Prin gropile antreprenoriatului (I)

Prin natura jobului, am intrat deseori in contact cu diversi antreprenori, din multe parti ale lumii. Fiecare dintre ei are propria afacere in domeniu. M-am straduit mereu sa fiu la inaltimea asteptarilor si sa invat lucruri utile de la fiecare dintre ei. Imi place sa cred ca am reusit, cel putin deocamdata.

Am studiat modelul afacerilor (cu care m-am intalnit) din IT si l-am transpus intr-o comparatie pe care-am gasit-o potrivita. Ce-a iesit, vedeti in postarea curenta si in cele din zilele urmatoare (cantitatea de informatie era prea mare ca sa poata fi cuprinsa intr-o singura postare).

***

Va propun un exercitiu de imaginatie. Ganditi-va la o masina ca la o afacere fictiva.

Motorul va fi piesa centrala. Modul in care este proiectata masina respectiva (si indeosebi blocul motor) reprezinta organizarea interna a afacerii in cauza.

Uleiul – viata motorului – va fi reprezentat de catre oamenii care pun afacerea respectiva in miscare. Mai exact, angajatii.

Clientii sunt cei care asigura cash flow-ul. Ei vor fi asadar benzina.

Soferul care conduce masina este reprezentat de management-ul afacerii respective.

Climatul afacerii va fi drumul pe care masina ruleaza.

Nu in ultimul rand, distantele parcurse in timp vor reprezenta profitul.

Comparatia intre afacere si masina poate sa nu fie perfecta, insa e una indeajuns de buna incat sa ilustreze ideile care urmeaza.

***

I. Proiectarea blocului motor : Organigrama afacerii

Sa incepem asadar cu proiectarea blocului motor si a intregii masini. Deci, cu organizarea interna a afacerii fictive despre care discutam. Sau cu organigrama, daca vreti.

Daca aceasta organigrama este clara si eficient definita, atunci ea va influenta pozitiv intreaga masina.

Cata vreme fiecare individ din organigrama are sarcini si responsabilitati bine definite, treaba va merge bine. In momentul in care aceste lucruri devin neclare iar haosul incepe sa se instaureze, structura se destabilizeaza si devine nu doar ineficienta, ci uneori chiar daunatoare. Evident, acest lucru nu va avea decat consecinte negative – indiferent de situatie.

Cand organigrama nu exista sau nu este respectata, responsabilitatile nu sunt niciodata clare.

Daca in mod normal Popescu ar trebui sa indeplineasca sarcina S iar el alege – cu de la sine putere – sa nu faca asta, atunci sarcina S ramane nefacuta.

Daca rolul lui Ionescu este acela de a verifica atunci cand Popescu a facut sarcina S, dar nu verifica – atunci clientul pentru care sarcina S trebuia facuta in timp util va fi un client nemultumit.

Daca Petrescu este cel responsabil de relatia cu clientul si – vazand ca sarcina S nu a fost indeplinita la timp – isi iese din atributii si o aloca in mod specific lui Popescu, atunci Popescu se va revolta pe motiv ca el stie ca trebuie sa-si primeasca sarcinile doar de la Ionescu, nu si de la Petrescu.

Cunoasteti probabil situatii asemanatoare, asa ca nu insist.

Sunt multi parametri care asigura succesul unei afaceri. Organigrama este unul dintre acestia. Iar cata vreme este inlocuita de haos, randamentul intregii afaceri scade. Sau – ca sa continui comparatia de la inceput – viteza masinii se reduce, putand chiar sa duca la oprirea ei definitiva.


5 Comments

Lasa un comentariu