Postari cu eticheta: IT

Prin gropile antreprenoriatului (VI) – Distantele parcurse in timp : Profitul

Prin natura jobului, am intrat deseori in contact cu diversi antreprenori, din multe parti ale lumii. Fiecare dintre ei are propria afacere in domeniu. M-am straduit mereu sa fiu la inaltimea asteptarilor si sa invat lucruri utile de la fiecare dintre ei. Imi place sa cred ca am reusit, cel putin deocamdata.

Am studiat modelul afacerilor (cu care m-am intalnit) din IT si l-am transpus intr-o comparatie pe care-am gasit-o potrivita.

Postarea curenta este a sasea (si ultima) din serie. Cele anterioare pot fi citite dupa cum urmeaza :

***

VI. Distantele parcurse in timp : Profitul

Carevasazica, avem masina. Proiectata bine (organigrama afacerii), cu ulei de buna calitate (angajatii) si rezervorul plin de benzina (clientii) – care ruleaza pe drumul pe care-a pornit de la inceput (climatul afacerii).

Masina va trebui sa parcurga anumite distante, in intervale de timp prestabilite si in conditiile de drum existente. Adica sa duca la bun sfarsit contractele incheiate, in climatul existent si in conditiile prevazute in aceste contracte.

Aceste distante vor trebui alese cu grija. Pentru ca masina trebuie sa fie in primul rand capabila de acest lucru, sa poata atinge viteza ceruta si sa ajunga la destinatie cel tarziu la timp. citeste mai departe


Prin gropile antreprenoriatului (V) – Drumul : Climatul afacerii

Prin natura jobului, am intrat deseori in contact cu diversi antreprenori, din multe parti ale lumii. Fiecare dintre ei are propria afacere in domeniu. M-am straduit mereu sa fiu la inaltimea asteptarilor si sa invat lucruri utile de la fiecare dintre ei. Imi place sa cred ca am reusit, cel putin deocamdata.

Am studiat modelul afacerilor (cu care m-am intalnit) din IT si l-am transpus intr-o comparatie pe care-am gasit-o potrivita.

Postarea curenta este a cincea din serie. Cele anterioare pot fi citite dupa cum urmeaza :

***

V. Drumul : Climatul afacerii

Drumul pe care va merge masina nu va fi mereu unul usor.

Va avea multe curbe. Unele mai largi, altele foarte stranse. Va avea urcusuri si coborasuri. Uneori va fi proaspat asfaltat, alteori – plin de gropi. Uneori va fi uscat, alteori va fi alunecos.

Obstacolele vin de regula din mai multe parti. De la stat, de la concurenta (uneori chiar statul e concurenta), de la noile trenduri din industrie la care trebuie sa te adaptezi, de la climatul economic.

Uneori, se-aduna prea multe. Iar asta presupune scaderea vitezei de rulare a masinii, pentru o anumita perioada. Incetinirea ei intr-o masura destul de mare. Insa mereu va trebui facut tot posibilul astfel incat masina sa nu se opreasca. Ba dimpotriva, sa-si recapete citeste mai departe




Prin gropile antreprenoriatului (IV) – Soferul : Managerul

Prin natura jobului, am intrat deseori in contact cu diversi antreprenori, din multe parti ale lumii. Fiecare dintre ei are propria afacere in domeniu. M-am straduit mereu sa fiu la inaltimea asteptarilor si sa invat lucruri utile de la fiecare dintre ei. Imi place sa cred ca am reusit, cel putin deocamdata.

Am studiat modelul afacerilor (cu care m-am intalnit) din IT si l-am transpus intr-o comparatie pe care-am gasit-o potrivita.

Postarea curenta este a patra din serie. Primele trei pot fi citite aici, aici si respectiv aici.

***

IV. Soferul : Managerul

Masina (afacerea) despre care discutam in postarile anterioare poate fi proiectata dupa standarde inalte (organigrama afacerii), poate avea ulei de cea mai buna calitate (angajatii) si benzina din belsug (clientii) – dar va trebui condusa.

Soferul masinii va fi managerul afacerii.

Soarta intregii masini depinde in general de modul si directia in care e condusa.

Un motor subturat nu va functiona niciodata la capacitatea lui reala. Va propulsa masina, dar cu o viteza mica sau cel mult medie.

Un motor supraturat va da tot ce poate si va creste exponential viteza cu care ruleaza masina, dar nu va rezista in aceste conditii la nesfarsit.

Un motor pe turatie medie va da rezultate medii, satisfacatoare. Dar nu intotdeauna excelente.

De cele mai multe ori, la afacerile longevive – turatiile motoarelor variaza intre medie si supraturare.

Un sofer bun isi va cunoaste masina. Va sti cand sa conduca moderat, va sti cand sa “traga tare”. Dar totodata va sti cand e cazul s-o “lase mai moale”, pentru a nu scurta durata de viata a motorului. citeste mai departe


Prin gropile antreprenoriatului (III) – Benzina : Clientii

Prin natura jobului, am intrat deseori in contact cu diversi antreprenori, din multe parti ale lumii. Fiecare dintre ei are propria afacere in domeniu. M-am straduit mereu sa fiu la inaltimea asteptarilor si sa invat lucruri utile de la fiecare dintre ei. Imi place sa cred ca am reusit, cel putin deocamdata.

Am studiat modelul afacerilor (cu care m-am intalnit) din IT si l-am transpus intr-o comparatie pe care-am gasit-o potrivita.

Postarea curenta este a treia din serie. Primele doua pot fi citite aici si respectiv aici.

***

III. Benzina : Clientii

Continui comparatia din postarile anterioare cu a treia parte. Spuneam atunci ca benzina necesara pentru rularea masinii este asociata cu clientii care asigura cash flow-ul afacerii.

N-o sa categorisesc clientii aici. Mi se pare inutil. Cata vreme cineva plateste atat cat i se cere, in conditii decise de comun acord, pentru un produs de care are nevoie – acel cineva va fi client. Punct.

Nu conteaza cat plateste, atata vreme cat suma va fi cea ceruta (sau – dupa caz – negociata) la inceput.

Nu conteaza nici cum plateste, atata timp cat o face in conditiile stabilite in momentul semnarii contractului.

Conteaza insa cum se comporta. Iar atunci cand comportamentul sau devine neadecvat, el decade din calitatea de client (da, e o calitate) si devine un oarecare. citeste mai departe


Prin gropile antreprenoriatului (II) – Uleiul : Angajatii

Prin natura jobului, am intrat deseori in contact cu diversi antreprenori, din multe parti ale lumii. Fiecare dintre ei are propria afacere in domeniu. M-am straduit mereu sa fiu la inaltimea asteptarilor si sa invat lucruri utile de la fiecare dintre ei. Imi place sa cred ca am reusit, cel putin deocamdata.

Am studiat modelul afacerilor (cu care m-am intalnit) din IT si l-am transpus intr-o comparatie pe care-am gasit-o potrivita.

Postarea curenta este a doua din serie. Prima poate fi citita aici.

***

II. Uleiul : Angajatii

In comparatia facuta anterior, spuneam ca uleiul masinii poate fi asociat cu angajatii, cu cei care pun afacerea in miscare.

Calitatea uleiului e un factor decisiv in buna functionare a motorului.

Un ulei slab si de proasta calitate va afecta negativ motorul. Va lasa asupra sa urme imposibil de sters, iar consecintele vor fi dezastruoase. Cu timpul, aceste consecinte vor duce la distrugerea definitiva a motorului. Evident, asta inseamna scoaterea masinii de pe drum, pentru simplul fapt ca nu va mai fi in stare sa inainteze.

Prin analogie, angajatii slab pregatiti (sau uneori nepregatiti) si fara putere de munca vor trage in jos afacerea. O vor scufunda in abisul incompetentei si ii vor aduce sfarsitul. Aceasta scufundare poate uneori sa inceapa incet, aproape imperceptibil – si sa nu fie vizibila de la inceput. Insa urme sunt intotdeauna, pentru cine are ochi sa le vada. citeste mai departe


Nevoia de feedback

Feedback-ul are mai multe posibile definitii, dar cea care ne intereseaza acum in mod deosebit este aceea de “reactie la o actiune data”.
“Actiunea data” – in IT – se reduce la completarea unei sarcini sau a unui set de sarcini. In consecinta, feedback-ul va fi de fapt parerea clientului despre munca depusa.

Inainte insa de-a ajunge la client, munca respectiva va trece prin filtrul PM-ului – care e dator sa identifice eventualele probleme, sa le raporteze si sa supervizeze rezolvarea lor. Feedback-ul clientului ajunge de cele mai multe ori la echipa prin intermediul PM-ului. Totodata, PM-ul poate oricand sa-si exprime parerea cu privire la munca realizata de echipa sa. Asadar, sa dea propriul feedback.

Intr-un limbaj mai comun, definim asadar feedback-ul ca fiind o parere asupra unui lucru realizat de cineva. Ca e o parere pozitiva sau negativa, asta conteaza mai putin decat ati crede. E foarte important ca aceasta parere sa fie insa si constructiva, inainte de orice altceva.

Daca tu ca Project Manager dai un feedback pozitiv (adica munca realizata de catre cineva din subordinea ta se ridica la standardele impuse si e laudata de client), atunci nu-l ajuti cu nimic pe omul respectiv daca-i spui doar “ai facut o treaba excelenta” si-atat. In cel mai bun caz ii vei mari pe moment increderea in sine. In cel mai rau caz, o sa-l adormi pe laurii victoriei (ceea ce-l va face vulnerabil in fata urmatoarei provocari). Ai insa posibilitatea sa transformi asta in ceva consistent si durabil. Spune-i si de ce anume ceea ce-a facut el e “o treaba excelenta”. Da-i toate motivele care au dus la aceasta concluzie, ajuta-l sa constientizeze ca a atins un standard la care va trebui sa se alinieze de acum inainte. In acest fel, feedback-ul citeste mai departe


Scara competentelor (III)

Am inceput sa scriu acum o vreme despre o teorie – conceptie proprie – numita Scara Competentelor. Se referea la modul in care timpul de invatare poate fi fructificat intr-un cadru controlat si la evaluarea corecta a competentelor celor care studiaza. Mai mult decat atat, poate fi aplicata in orice domeniu unde se invata progresiv ceva. Deci nu neaparat doar in IT.

Primul articol din serie poate fi citit aici, iar al doilea aici. Teoria in sine nu e complicata absolut deloc, necesita doar putina atentie pentru a o intelege. Rog asadar pe cei interesati sa parcurga intai primele doua parti mentionate mai sus – inainte de-a continua lectura acestui articol. Desigur, pentru o mai buna intelegere a subiectului.

Imi dau seama ca aceste trei articole sunt lungi si (probabil) obositoare. Insa am vrut sa ma asigur ca teoria este – inainte de orice altceva – bine explicata. Daca va fi considerat necesar, in masura in care timpul imi va permite voi reveni cu un scurt sumar a tot ceea ce am cuprins in aceste trei articole. Insa oricum, ele vor trebui citite in intregime pentru a intelege sumarul.

Asadar, voi exemplifica aceasta teorie mai jos, printr-un exemplu inspirat din IT.

Sa presupunem ca programatorul Popescu n-a mai avut niciodata contact cu framework-ul ShopNet (nu-l cautati pe Google, e un nume ales la intamplare – de dragul exemplului). Din varii motive (se anunta un flux de proiecte pe acest framework in urmatoarele luni, etc) va trebui sa-l invete. Inainte insa ca Popescu sa inceapa sa invete ShopNet, avem nevoie de un program de studiu.

Pentru stabilirea programului de studiu e nevoie de doi oameni :

  • PM-ul care va superviza programul de studiu si proiectele pe ShopNet care vor incepe in viitor.
  • Un Senior Developer pe ShopNet. Veti spune probabil ca gradul de senior pe ShopNet poate fi atribuit doar la finalul programului de studiu (care inca nici nu exista). Si asa e. Insa in acest caz (pentru stabilirea regulilor programului) avem nevoie de cineva care a dus la bun sfarsit un anumit set de proiecte pe ShopNet, de o anumita dificultate. Deci, un om experimentat pe acest framework- capabil sa aprecieze corect complexitatea lui.

Dupa cum probabil va amintiti (din cele doua articole precedente pe aceasta tema), scara competentelor are sapte pasi – de la inceputul pana la finalul programului de citeste mai departe


Pages:123